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汽車內胎氣嘴蓋改善的美好故事_精益管理大師_3A精益管理顧問

  文/3A顧問 劉承元博士  發表于《企業管理》雜志201804期

 

  在認識問題和解決問題過程中,一個人的視野或眼光往往會受其社會地位及組織地位的束縛。為了尋求更好的解決問題方法,有必要養成跳出自己固有立場思考問題的好習慣。一位日本老專家給我講了一個關于汽車內胎氣嘴蓋改善的美好故事,相信讀者能夠從中悟到很多管理道理。

  在某汽車輪胎內胎加工廠,在最后裝箱打包之前,需要給內胎氣嘴擰上氣嘴蓋子。每天要生產數千個內胎,作業者就要用手指擰上數千個氣嘴蓋。由此導致手指疼痛,甚至脫皮出血情況的發生,作業者十分厭惡這個崗位。

  負責該工序的小組長是一個有改善意識和革新意愿的人,看到作業者的苦處和無奈,開始有了改善的沖動,試圖盡快解決作業者手指疼痛和脫皮出血的問題。于是,他召集相關人員開了幾次改善會議,并提出了好幾種方案。有人建議,要求作業員務必戴上手套作業。又有人提出,要求作業員在手指上纏上膠布進行作業。還有人建議,可否每兩個小時換一次作業崗位等等,但所有這些方法,都有不盡人意的地方,終究不能很好地解決這個問題。最后,他們也想過購買自動化設備來代替手工作業,但核算之后發現,投入產出不成比例,也就不敢往上提了。

  這個問題的解決似乎進入了死胡同。但是,如果把這個問題放在一個更大時空范圍來考慮的話,或許會有完全不同的思考和解決方案。在專家的啟發下,開始嘗試站在更高處思考問題。

  如果這個問題由生產部經理來解決的話,他可能會找到生產技術部經理,跟他商量在新年度增加一項購買氣嘴蓋自動擰緊裝置的預算。如果協調成功,問題也就如愿解決了。即便有人因為成本高而提出反對意見時,他也可以爭辯說,解決這個問題不應該從成本角度,而應該從員工職業安全角度來考慮似乎更妥,估計反對的人也不會堅持。

  如果這個問題由工廠廠長來解決的話,他應該可以把工廠外的因素也納入到考慮范圍里來。也就是說,他可以思考內胎包裝形態以及包裝好之后的去向,以及在輪胎銷售店家的使用等情況。那么,輪胎商店是怎樣使用內胎的呢?其實很簡單,內胎被從包裝箱中拿出,把氣嘴蓋取下,并裝入客人的汽車輪胎中去,然后就是往胎里充氣……

  此時,終于有人指出,“既然在輪胎商店還要取下氣嘴蓋的話,那么從一開始就不要裝上氣嘴蓋不是更好?”這句話使得大家豁然開朗,繼而有人提出,“在內胎裝箱的時候,用透明塑料袋裝上同樣數量的氣嘴蓋放入箱中不就可以了嗎。這樣的話,輪胎商店的人還可省去取氣嘴蓋的工夫,豈不皆大歡喜?”可見,這是一個很好的解決問題方法,通常被稱之為“消除法”,即通過消除作業來消除問題產生的方法。

  接下來的問題是,如何讓這個好方案落地。根據流程規范要求,要改變產品包裝形態,必須取得銷售公司老總或客戶的同意。為此,廠長親自簽署改善建議,并提交給銷售公司老總。不幸的是,幾天之后廠長收到了拒絕接受改善建議的回復,原因是銷售人員擔心,如果不擰上氣嘴蓋的話,由于內胎氣嘴前端是尖銳的刀狀物,在運輸及拿放過程中極有可能會切破內胎,造成致命的質量事故。因為銷售公司老總是以客戶價值和品質至上的原則作為判斷基準,所以拒絕起來也是理直氣壯。

  廠長多次與銷售公司老總交涉,終究無法達成一致。至此,這個問題被擱置的可能性是極高的。但是這家工廠的廠長是一個極富耐心的人,抓住問題不放,再三解說改善方案的好處,而銷售公司老總始終不為所動……

  另一方面,因為不裝氣嘴蓋的建議實在太誘人了,現場改善小組也一直沒有放棄,還在想著有沒有更優化的改善方案。突然有人指出,銷售人員并不是說不裝氣嘴蓋不行,他們只是說內胎氣嘴是金屬尖角,會劃破內胎。一句話點醒了大家,接下來事情就簡單了。循著這個思路,他們又提出了多個將氣嘴的尖銳部分保護起來的方案。其中之一是,做1個薄薄的塑膠套,直接套在內胎氣嘴上(不用擰的動作),劃破內胎的風險也就規避掉了。由于塑膠套成本極低,又能夠很容易套上和拔下,作業者喜歡,輪胎商店估計也會接受。

  知道這個替代方案之后,廠長十分開心,馬不停蹄地聯系了銷售公司老總。這回情況順利,因為銷售公司老總也覺得方案很好,既方便了作業,又消除了質量事故風險,很快就和輪胎商店達成一致……問題自此獲得圓滿解決。

  通過以上改善故事,我們可以獲得以下幾個啟示。

  首先,面對同樣一個問題,由于不同職位的人擁有不同的看問題的視角和高度。一般來說,在思考解決問題方法的時候,高職位的人要比低職位的人能看到或想到更多解決問題方法的可能性。同樣,不同職位的人在解決問題的時候,可動用的(人財物)資源不一樣,解決問題的難度也會不一樣。也就是說,在解決同一個問題的時候,高職位的人通常會比低職位的人更簡單,更快捷或更有效率。

  其次,當解決問題在某一個層級遇到困難的時候,有必要改變解決問題的層級高度。也就是說,在較低層級解決起來有困難的時候,不妨設想提高層級來思考這個問題,或者直接找較高職位的人一起研討解決問題的辦法。

  第三,作為較高級別的管理者,不能輕易抱怨自己下屬不在自己能力范圍內解決問題,總是把問題上交。而恰恰相反,應該以參與者的身份經常和下屬交流,了解他們在解決問題過程中遇到的困難,并嘗試從更高處著眼思考和分析問題,尋找更快捷有效的解決問題方法。

  總之,筆者想表達兩個重要觀點:一個是改善無止境,許多看似無解的問題換個角度或換個高度思考的時候,答案也許就在眼前,所以不要簡單放棄,要持續追求。另一個是,改善要全員參與,特別是高層要關注或參與下屬解決問題的進程,并給予及時的輔導或支援,幫助下屬解決問題,達成目標。

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